《女士品茶》第48章

第24章　重塑产业的人
1980年，美国国家广播公司（NBC）播出了一部电视记录片，片名为《日本人能，我们为什么不能？》。美国汽车公司被来自日本的挑战震惊了：从70年代起，日本生产的汽车在品质上已远远超过了美国生产的汽车，但价格却比美国低得多。不仅是汽车，其它工业品，从钢铁到电子产品，日本和美国相比，在质量和价格上都占优势。NBC的记录片就是要探讨这是怎么发生的。这部纪录片实际上推出一个人——时年80岁的美国统计学家W？爱德华兹？戴明（W。　Edwards　Deming），是他影响了整个日本的产业界。
一时间，戴明成为美国产业界的热门人物。其实，戴明自奉人1939年离开美国农业部以来，一直在产业界从事咨询顾问的工作。在从事这一职业的岁月里，他曾多次受美国的一些汽车公司的邀请，协助他们进行质量管理工作。正是在这一长期过程中，戴明对如何改进产业形成一套有效的方法。但是，美国这些公司的高层管理者却普遍地认为，质量管理不过是些“技术性”的细节，对此他们没有兴趣。他们认为，进行质量管理，只需雇请一些专门人员就足矣。到了1947年，G？麦克阿瑟（G。　Mac　Arthur）将军被任命为日本占领区的联军最高怀念，他强迫日本政府采纳西方国家的民主宪政制度，并且召集了一批一流的专家来日本，以“美国方式”（American　way）来教育这个国家。于是，他的手下将戴明以统计抽样专家的名义邀请到日本，教授日本人“美国人是怎么做的”。
戴明的课程深深打动了一个叫石川一郎（Ichiro　Ishikawa）的日本人，所以，后来他作为日本科技与工程联合会（JUSE）的主席，再次邀请戴明来日本，在产业界的一系列研讨会上讲授统计方法。石川一郎在日本产业界很有感召力，在他的邀请下，许多高级管理人员也经常来听取戴明的讲课。在那个年代，“日本制造”这几个字，就是“廉价、粗制滥造的仿制品”的意思。在戴明的研讨会上，他大胆地告诉他的听众们，不出5年，这种善就可以改变。只要适当运用统计方法的质量控制，他们就能够生产出物美价廉的产品来，从而，他们将迅速占领世界各地的市场。戴明后来承认他所说的5年是低估了，日本人差不多只用了两年的时间就改变了他们的状况。
戴明的作为在日本的产业界产生了极其深远影响，为此，日本科技与工程联合会（JUSE）专门设立了一项以戴明的名字命名的年度奖，用以奖励产业界那些在质量管理方面做出杰出贡献的人。日本政府也看到了运用统计方法改进各项活动的前景。日本教育部还专门选择一天作为“统计日”（Statistics　Day），在这天，学生们要开展统计知识创新展示的竞赛活动。总之，统计方法风行于全日本，这几乎全都来源于戴明的讲座。
戴明带给高级管理层的信息
1980年NBC的电视记录片播出后，戴明的名字开始在美国产业界受到欢迎。他开办了一系列的讨论，传授自己的美国管理理念。不幸的是，大多数美国公司的高级管理者并不明白戴明所做的事。他们只是派出一些已经知道质量管理的技术专家来听戴明讲课，很少有来自公司高级管理层的主管人员出席。而戴明的讲座内容主要是针对企业的高级管理层的，其中充满批判精神，听起来让人感到有些刺耳、不愉快。管理层，尤其是高级管理层，没有做好自己的工作。为了能以实例阐述自己的观点，戴明特意邀请了一批学员参与他在制造业的一项实验活动。
参与实验的学员被分成工人、巡视员和管理者三组。工人们将被训练从事一种简单的生产程序。先发给他们每人一个大圆桶，桶里装满珠子，珠子以白色的为主，其中搀有少量红色的。首先，工人们要竭尽全力摇晃这个圆桶，以使里面的珠子分布均匀，他们被告知此举是至关重要的一个环节。然后，发给他们每人一个木铲，木铲上面排列着50个小坑，每个坑的大小正好能放一颗珠子。要求工人们利用这个木铲从桶中取珠子，每次正好50颗。训练者告诉工人们，50颗珠子中红色的至多不能超过3颗，否则在市场上顾客不会买账，他们必须想方设法达到这个目标。在整个实验过程中，每当一个工人取出珠子，巡视员就记录下其中红色珠子的数量，管理人员会检查记录，表扬那些做得好的——每次红色珠子少于3颗和正好等于3颗的工作：批评那些做得差的——每次红色珠子多于3颗　的工人。实验上，那些做得差的工人很可怜，时常被管理者要求停下手中的工作，去看那些做得好的工人是怎么做的，以学习他们正确的操作方法。
在这个实验中，所给的每个桶里的珠子中红色的数量约占1/5。而在这样的条件下，要使每50颗珠子中红色珠子等于或少于3颗的机会还不到1％；而获得6颗或6颗以下了机会是10％。所以，工人们为了这个难以达到的目标——每50颗珠子中红色珠子正好等于或少于3颗而拼命努力。但实际上，平均来看，每次工人所取出的珠子中，约10颗是红色的，这是管理者所不能接受的；而按概率来看，有的工人甚至会取出13至15颗红珠子。显然是工作极差的结果。
戴明的观点是，通常情况下，管理者往往设立一些不可能实现的标准，他们不在意标准是否可以达到，也不尝试着如何通过发送设备等必要手段，来使这些标准得以实现。相反，美国企业中的高层管理者们，往往只是领先质量管理专家来制定的标准要求工人，而根本不管工人们会遭受的挫折。这种现象在当时成了美国产业界的一种通病。戴明对此提出尖锐批评。在70年代，风行于美国产业界的所谓“零缺陷”（zero　defect）理论，其核心就是要求企业生产的产品没有任何缺陷，戴明认为这是根本不可能做到的。到了80年代，产业界又兴起所谓的“全面质量管理”（TQM）之风（此时正是戴明刚刚在美国产业界出名的时候），戴明指出，这全是些没用的空话。他劝告企业管理者们还是做点实事。
戴明在他所著《走出危机》（Out　of　the　Crisis）一书中，引用了他写给某公司管理者的一份报告。报告指出：
本报告是应贵公司之邀在对贵公司目前的问题：产量下降，成本上升，产品质量不稳定……研究之后写成的。我们的看法是，除非公司高层负起责任，否则无法在改进质量上建立起永久的机制。在我看来，你们的麻烦的主要原因是，你们的管理层没有对质量负起应有的责任……，你们公司所具有的不是质量控制而是打阻击战的游击队，没有组织好的系统，没有预防措施，也没有把质量控制看作一个系统，你们经营的是一个消防队，只指望出事时及时到达以附上火热蔓延。
在你们公司里，到处都能看到一个鼓动性口号，号召每个人都要把工作完成的尽善尽美。但我想知道，你们究竟怎样做才能使每人实现这一目标。如果工人对自己的工作并不了解，不知道如何才能把工作做好，又怎么能做好呢？如果原材料的质量不合格，或供应不及时；机器设备出现了故障，又怎么能把工作做的完美？除此之外，另一个管理层认识的误区是：只要生产线上的工人按规定的要求去做，生产中就不会出现问题。所以一旦出现问题，就是生产工人的责任，而与管理者无关。
就我本人的经验来看，生产中出现的绝大多数问题都有其共同的原因，而只有管理层可以减少其影响，或将之根除。
戴明关于产品质量管理的主要观点是：产品的生产过程是可变的，之所以这么说，原因在于那是所有人类活动的特性。什么是消费者最希望的产品？对此问题，戴明强调：消费者最希望的产品并不是完美无缺的，而是质量稳定可靠的（reliable）。他们（她们）希望所购买的商品质量稳定，这样就可以从中得到消费预期。依据费歇尔的变异分析理论，生产过程中的变异有两方面的来源：一个原因戴明称之为特殊原因（special　causes），另一个他称之为一般原因（mon），也可称为环境原因（environmental）。戴明主张，美国产业界应该制订相应产品生产的标准程序，允许产品生产过程在一定范围内变化。一旦生产过程中出现的问题超出这一界限，即停下来寻找问题出在何处。戴明指出，由于特殊原因导致的问题不多且很容易被发现。而环境原因的问题总是存在，这是管理不善的后