《从员工到老板的五个步骤》第46章

中关村一家经销商与北京大学的学生合作开发了能够在黑暗中发出荧光的键盘，这样，在黑暗中（比如有别人休息的夜晚），计算机的使用者不用点灯就可以敲打键盘。这个创意很好，但显然这样的产品成本一定比普通键盘高，而经常使用计算机的用户，绝大多数可以基本实现盲打，因而市场需求不会很好，正是这个原因，这个产品始终未能获得成功。
此外，第一个获得最好的创意也不能保证企业的成功，毫无疑问，第一个获得最好的创意是一件大好事，但除非你能够迅速地占有很大的市场份额或者建立很难逾越的市场进入壁垒，从而领先于竞争对手，否则第一个出现只不过意味着开拓了供竞争对手发展的确市场。在这一点上最好的例子就是VCD，万燕发明了VCD，却在市场竞争中成为“先烈”。
所谓市场机会或者商业机会，是指有吸引力的、较为持久的和适合的商务活动空间，并最终表现在能够为消费者或者客户创造价值、增加价值。当然，也为自己创造了利润。
七、小公司大管理
小公司创业就如运动员参加一场赛跑，起步就要找准“姿势”，做好各项准备工作，否则难于以最快速度并在最短的时间内获得第一桶金，乃至完成资本的原始积累。当然，这里“姿势”的涵义很广，包括企业机制、体制、制度、文化等诸多管理层面，这些层面对于创业企业来说“一个都不能少”。小公司创业也应以“大管理”的思想去运作、经营和管理企业，不能因“善小而不为，恶小而为之”。创业阶段的管理看似简单，却是企业生命周期中在管理上最令人头痛的特殊阶段。在此，知名专家为小型创业企业提供了一些最实用的建议。
第五部分　迈过新公司最初的门槛第43节　给新老板的七个忠告（3）
建议之一：准确定位有的放矢
办企业、做事业不能太清高，而要“俗下去”。这包含两层含义：一是不能老是把目光放在大项目、大客户、大订单上。做大事赚钱是一种风度，做小事扬名则是一种境界；二是不能等企业完全成熟了再去做某些业务。绝大部分企业创业都是从无到有、从小到大、从不完善到完善，也是说拓展业务要“有能力积极做，没能力创造条件去做”。曾经有一家房地产咨询公司，公司老板口口声声称“只为做事，不为赚钱”，只代理品牌知名度高的产品广告，而对小项目、低知名度品牌不予顾及。其实，小项目也可以成就企业，新品牌更容易给企业创造机会，包括扬名的机会和赚钱的机会。因此，企业起步的业务范畴定位很关键，因此初期应该是“我能做好什么”的标准去运作，而不是“我能做什么”，工作质量压倒一切。同时，创业初期的专业化发展很有必要，不盲目搞多元化，否则在业务上很容易顾此失彼。另外，明确公司的主业，因为企业的主营利润将要来源于此，更是支撑企业前行的资金动力源泉。
建议之二：打造企业的机制动力
如果企业缺乏机制（如激励机制、约束机制），那么整个企业将是一盘散沙，缺乏凝聚力和战斗力。2001年，大鹏开办了自己的房地产经纪顾问公司，主要从事房地产全程策划和销售代理业务。创业初期非常艰难，在他投入13万元后才才承揽到房地产项目，才开始见到“回头钱”。然而，由于公司利润收入情况保密工作做得不是很好，员工们见到自己的老板赚钱而自己的工资却始终原地踏步，进而情绪很大。这时，一个骨干员工以不涨工资就“跳槽”相威胁，正是用人之际，老板只好给这位员工加薪。结果又有一些员工相继效仿，乃至形成了恶性循环，弄得这位老板苦不堪言。结果是老板为支付员工的薪酬没少掏钱，却留不住员工的心，尤其是“挑大梁”的核心员工，在人力资源管理方面极其被动。这就涉及企业激励机制及薪酬体系设计问题，企业老板一定要让公司的核心人员赚到钱，让他们分享因企业成长带来的利益，因为这一部分人才往往难于“网络”。有些小公司采取薪酬保密的办法，以根据员工的实际能力加以区别对待，而结果是“保密薪酬不保密”，员工之间会经常违反纪律相互谈论薪酬问题，最后问题出来了：一部分员工认为在薪酬上遭到不公平待遇，于是要么要挟老板涨工资，要么“跳槽”。创业期间得力员工不叛离是每一位老板都期望的，而如何做到这一点要看企业有没有一个好的激励机制。创业阶段不能因为资金相对紧张就忽略了激励机制，一个好的机制不是在吞噬利润，而是在创造价值。这里，可以参见本书的第五步创业初期“薪酬设计”部分。
建议之三：确立“游戏规则”
“没有规矩，不成方圆”、“制度比技术更重要”等经管名言皆昭示了企业要制定自己的“游戏规则”——规章制度，否则企业将是一盘散沙。然而，规章制度的制定却要讲究科学，制度不应该是企业老板“一言堂”，制度要以理服人，否则制度将起到消极的负面作用。曾经有这样一家企业，该公司的规章制度规定：员工迟到、早退扣罚50元/次，部门经理以上人员每次扣罚100元/次。公司老板制定这条制度的目的绝不是想扣员工的工资“过日子”，而是想让员工被处罚后能永远铭记心上而不再犯。这里应该说明的是，无论是一般员工还是部门经理以上的工作人员，其日工资均未达到扣罚标准。结果带来了员工的消极对抗，一旦迟到就不上班了。如果公司有紧急业务，吃亏的岂不是老板自己？另一个制定制度误区就是照搬同行业的管理制度，尤其照搬成功企业的制度。制度的环境、企业的机制、员工的素质、企业文化等多方面都是存在差异的。有必要提及一点，小公司难于正规化，这是有其必然原因的，因为小公司组织架构、岗位设置往往不够科学正规，加之缺乏必要的管理程序，这些都构成了那些看似正规的管理制度难于推广实施重要因素。
建议之四：倾力打造文化吸引力
企业文化是一种优秀的企业习惯，是很多追求高薪的员工为什么能留在薪水并不满意的公司里的重要原因。一家广告公司在招聘员工时，只要员工的基本素质符合公司的要求，公司老板就会答应员工在薪酬方面的要求。但一个月后，老板就会找员工谈话，老板告诉员工“你不值这些钱”，并提出一个与最初工资标准差距不是很大的额度，结果员工还是同意留下来，其实员工看好的是该公司的文化。看来，通过企业文化建设可以弥补小公司创业阶段资金不足、环境恶劣等抗性因素带来的留人难的问题，同时更可促进员工紧紧团结在企业老板周围，共渡创业难关。企业文化的质量，需要企业文化的不断沉积、改良和创新。对于企业文化，很多老板认识得很肤浅，他们往往采取的是为员工过生日、定期聚餐、节日联欢等活动“聚拢”人心，出发点也很单纯，就是为了增强企业的凝聚力，把企业文化建设过于表层化。但是，随着企业规模的扩大、员工的增多，老板也难于有精力顾及这些创业初期遗留下来的“企业文化”，结果让创业的“元老”们大有备受冷落之感。因此，就究竟应建设什么样的企业文化，能否使这种文化随着企业的发展能够得以更好地弘扬，这一系列问题都需要企业老板在创业之初就能所考虑。
建议之五：在现代化与家族化寻找最佳点
小公司创业阶段，工作环境往往不够优越，加之资金能力有限，导致企业难于吸引优秀人才。在这种背景下，很多老板把目光投向家族内部，以家族成员为核心开展家族创业。在这里，并不彻底否定家族化，因为确实有很多私营企业在家族的支撑下快速成长起来，并取得了辉煌的经营业绩，诸如方太厨具、黄河啤酒等民营企业。只是如何把握企业家族化的“度”，却是很多企业老板难于处理好的问题。其实，创业初期夫妻执政、家族成员排斥异己等问题成为困扰创业企业发展的主要问题。在企业里家族成员过多，当企业成长至一定规模时，就会为企业带来很多难题，诸如企业“元老”如何安置、如何让引进来的职业经理发挥作用、如何提升企业整体素质一适应企业发展需要等问题，使企业的治理结构复杂化，也为企业发展“预留”了隐患。
小公司培养和积累人才，可以走内涵式人才发展战略，这是很多家族企业的做法。随着企业的不断发展，企业应有计划地提升家族成员的素质，并采取定