《富甲美国--沃尔玛创始人自传》-沃尔玛创始人自传-第27章

认为这是一种耗尽你精力的管理方式。
我的一种保持工作进度的方式是每天早上很早就到办公室，即便周六不　阅读报表的话也是如此。我经常凌晨4　点半就已在办公室了，　“一天之际在　于晨”，在这段时间里，我可以在不受干扰的情况下进行思考和计划，也可　用这段时间为公司报纸　《沃马特世界》撰写文章。　A　·L　·约翰逊（沃马特副总裁）：
我想，萨姆的一个伟大力量在于他的独创性，他只属于他自己，独立思　考。因此，他从不是橡皮图章式的主管，也从不随声附和任何人或任何事。
回顾创业之初，我当商品部经理时，计算机还没有普及。六年来每个周　五早上，我都拿着帐本到萨姆办公室请他过目，每当我浏览这些帐目时，萨　姆就把它们草草地记在自己的本子上，亲自再核算一遍。我并不觉得是他不　相信我，他只是认为自己有责任把每件事都搞对。有时，我们算出来的数字　有出入，或为各自的结论争论，所有这一切都有助于我保持机敏。我知道，　就这样踏进他的办公室，把帐本往他面前一放，盼望他接受你交过去的一切，　这是不可能的。
萨姆以善于鼓动人心而著称，他也同样善于检查别人是否按他希望的那　样去做了。我们也许可以称他的管理风格为从背后来检查式的管理。
人们总问我，在我们发展的过程中，我是否知道下一步会是什么样子。　老实说，我不认为我知道，我只知道我们正在发展，而且取得了成功。我们　对已取得的成就感到满意，并认为可以沿着这条成功之路继续发展下去。我　们已经发现了顾客所喜闻乐见的观念。回顾当初，我总是说，如果我们一出　现失控的苗头，一些数字未能达到预定水准时，我们必须立即作出调整，以　维护已建成的事业。幸好，这种不幸的事似乎从未发生过。　费罗尔德·阿伦：
事实是，我们的策略正确。在竞争出现以前，在那些小城镇实行折价销　售的确容易。在早些时候，还没有人那样做，所以很少有人同我们竞争。折　价销售对小城镇的人来说还是一个闻所未闻的新概念。当然，顾客不聋，他　们佐在大城市的亲朋好友会跟他们说的，他们自己也去过折价销售的地方。　所以，当他们看见在自己居住的小城镇也搞起折价销售活动的时候，便趋之　若骛。
我想费罗尔德关于竞争的说法是对的——如果你只谈折价销售问题。但　这是一个似是而非的论点，以致使很多人长时间地感到困惑。回溯到　20　年　前的东部，他们总在说沃马特没有遇到过任何竞争，因此一旦竞争出现，我　们就会措手不及。他们也许忘了我们就是从杂货店商业中起家的，而且就是　来自……美国地区性杂货连锁店的中心地带，并在美国各地建立了杂货连锁店。　在本·富兰克林的日子里，我们同斯特林商店和TG＆Y　商店和库恩的大K　连　锁商店，以及其他地区展开了全面竞争。所以，即便在那些小城镇，折价销　售不曾遇到任何竞争，但我们对竞争并不陌生。我们随时留心着吉布森等诸　店也会步我们的后尘，就是他们真的也变成了折价连锁店时，我们也知道该　怎么对付他们，那就是保持尽量低的成本，以维持尽可能低的价格。
对我个人而言，公司成长的那段时间是最令人兴奋的时期。说真的，在　零售业史上，还从未有过类似的事。零售业就好像是突然冒出来的，就如同　是俄克拉何马州和得克萨斯州的油井一般，源源不绝。我们找了很多能人来
帮助扩展我们的业务，但我也必须亲自参与其中：如商品交易、房地产、建　筑、研究市场竞争、料理财务及帐目平衡等。我们一天工作不知多少小时，　对自己的事业取得长足的进步兴奋不已。我不知道，我们是否还有时间去了　解一下表格中的一些数字，这是我们在　70年代取得的发展速度：
年份
商店家数
销售额/美元
1970
32
3千　1百万
1972
51
7千　8　百万
1974
78
1亿　6千　8　百万
1976
125
3亿4　千万
1978
195
6亿　7千　8　百万
1980
276
12亿
在　70　年代早期，我们一些折价业的同行，大多是彼此无竞争关系的区　域性的连锁店，组成了一个合作研究群体。与他们交流了情况之后我才发现，　沃马特的成功实在令人叹为观止。他们只是惊异，乃至无法相信，我们能建　那么多的分店。其他同业兢兢业业，一年也只能开办三、四家，最多五、六　家商店，而我们一年却要开　50　家商店。这使他们困惑不解，老是询问我们： “你们到底是怎样办到的呢？这怎么可能呢！”
然而我们确实做到了，我们已处于事业的顶峰。在销售量增长的同时，　利润也成倍增长，从　1970年的　120万美元增长到　1980年的　4100　万美元。　从理论上看，我们似乎不可能做到这一切，我们只是不断增加人手，并注意　最大限度地发挥人们的力量和才智。不过，请不要误解，我们也为自己的成　长付出了痛苦的代价。　费罗尔德·阿伦：
最大的问题是人力问题——挑选优秀人才，并在短期内将他们培养出　来。我们的机构相当精简，商店里绝无冗员，因此，要求他们把事做得又快　又好。回顾我在赫斯特德商店和纽贝里商店时，若想要成为培训部经理，没　有　10　年的工作经验根本不会加以考虑。在这里，萨姆也用没有实践经验的　人，给他们　6　个月时间在实践中进行训练，如果他认为谁表现良好；具有潜　力，善于经营商店和管理下属，那萨姆就会给他一次机会当经理助理。他会　派他们去协助开设新店，然后才有机会负责经营自己的分店。我在想，他们　中大多数人不大可能会当经理，但萨姆大胆启用新人，并证明了我的看法错　了，他最后使我相信，如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心　学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。实践证明十次中有九次确是　这样，这也是我们能快速发展成长的另一个原因。
我们尽可能多地发展商品项目，并尽可能地给予各分店以必要的支援。　但在　70　年代初，沃马特的分店经理们尚须独当一面，自己促销商品，自己　解决运货的问题。托马斯。　杰斐逊　（沃马特早期的地区经理，曾受雇于斯特林商店，现任执行经理）：
大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。在那些　日子里，我们于周未在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样　多。众所周知，我们把部分停车场圈了出来，请来一个乐团助兴，进行促销　活动。我们把店里有卖的一种橡皮艇放在锯木架上，在每条艇中放上同类商
品。我们还挂起　“橡皮艇销售”的招牌，进行趣味促销。如今人们也在大街　上进行促销，但都不如我们从前干的那么好。
在　70　年代初期，费罗尔德·阿伦、罗恩·迈那、鲍勃·桑顿和我自己　都费了很大力气，设法解决向那些新增分店配给商品的问题。这些问题过去　常常令我头痛。在本顿维尔，每当经过仓库时我常会问：　“这货要运到哪家　分店？”　“谁订的货？”“我们是否进得太多了？”而与此同时，仓库的伙　计也为货物无法及时运来而急得直喊，而我们这边却一无所知。尽管在决定　购买自己的货车时，我很担心，但还是买了两辆拖车和四个货柜车。仓库的　伙计们认为需要四辆拖车和六个货柜车，我认为那太过头了。所以，每当我　要去仓库时，消息便先传开了，然后他们就把闲置着的拖车和货柜车藏起来，　生怕我看到了会不高兴。　托马斯·杰斐逊：
我们发展得越快，在某些方面就越落在后面。最突出的问题便是分销。　我们兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。现在，我们的分销中心数量　倒是够了，但在那时，如何将货物及时送到分店，却让经理们操够了心，所　以不得不租用外面那些昂贵的仓库，而且还常常满足不了需要。有时在那些　仓库的周围，会有　500　个货柜同时集中在那里，处理起来很费时间，结果有　很多货运不出去。第二天又运来了　60　卡车的新货，我们还得忙着卸货。分　店里虽急着要货，但非得等上一个多星期才能领到预订的货。
这是困扰我的一个大问题，这就是为什么我们在　70　年代发展中要聘用　戴维·格拉斯　（他当时在密苏里从事折价药材的