《富甲美国--沃尔玛创始人自传》-沃尔玛创始人自传-第28章


这是困扰我的一个大问题,这就是为什么我们在 70 年代发展中要聘用 戴维·格拉斯 (他当时在密苏里从事折价药材的业务)和唐,索德奎斯特(当 时正在经营本·富兰克林店)。我把他们两位召来为我们工作,我深知这两 位的才干,我也深知我们需要各方面的帮助——特别在我们的一些薄弱环节 上,如分销系统。如前所说,罗恩·迈那在分销系统方面成绩斐然,为我们 引进了许多新概念,诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度 真正走上轨道,是在戴维·格拉斯 1976 年进了董事会后才完成的。在建立 我们今天仍在使用的高效、复杂的分销系统上他比其他人更为操心。
在 70 年代中期,戴维加入公司之前,除了罗恩和费罗尔德帮我经营这 家公司之外,杰克·休梅克也是我的得力助手,他对开设新店方面功勋卓著。 他一度是 “克罗格超市”的经理,经营方式与我们今天的所谓超市不同,他 们把杂货和一般商品结合起来。作为零售业商人,在我雇用他时,他尚不够 老练,但有很大的可塑性。他是我雇用的第一批大学生中的一名,作为佐治 亚技术学院的毕业生,作为一个工程师,他对系统及组织十分热爱,这正是 我所迫切需要的。直到现在,我的身边聚集着许多人才,各有所长,可以补 我的不足。由于他们的努力,公司已经开始的增长势头才得以保持。如果没 有他们的鼎力相助,也许我们早在 70 年代就被市场淘汰了,根本无法在 80 年代取得如此辉煌的发展成果。尽早建立制度为分销中心的发展打下基础, 并成立店铺资料处理系统,这将会为未来的成功铺平道路。 杰克·休梅克:
一天,萨姆和费罗尔德打电话给我,说: “我们知道你车写政策指南方 面颇有经验。”的确,我曾在明尼阿波利斯市为克罗格和大陆五金商店执过 笔。所以他们希望我能到沃马特公司上班,为公司制订一些政策和程序。我
说: “哦,那好,但那并不是我真正想要做的。我想要做一个生意人。”萨 姆说:“没问题,但我们还是想先让你写那东西。你写那东西要花时多久?” 凭我的经验,要花半年到一年。但我说: “90 天内完成。”萨姆的回答是: “给你60 天时间。”他从不愿等待,缺乏耐心,急于行动,正好与我相反, 也许两人可以互补。不管怎么说,我们在 59天内出版了这本 360页的书。
就像你以后看到的,杰克可能是我们公司高级领导层中最有争议的人 物,但他在建立公司制度方面成效突出,同时也是一位成功的商人。 托马斯·杰斐逊:
在从迈耶时代到休梅克早期,我们真正看到,公司制度和计算机系统进 入了商店,店铺开始电脑化。以前,我们所有商店都使用老式的 5 号收银机, 需要手工操作,工作效率很低。罗恩说服萨姆为各店购买胜家收银机,这是 个好建议。要长期从事商业活动,没这玩意是不可想象的。唯一的问题是, 该收银机经常出差错。当时只有阿尔·迈尔斯是唯一知道如何操作这种收银 机的经理。所以说,迈耶的想法是好的,只是选错了机器。
至于商店使用计算机,得全归功于休梅克。我们几乎从没想到要将店铺 电脑化,是休梅克研究了所有材料,并说服了萨姆,值得称道。所以我们好 像每年都花些钱买些新的小机器来完善自己。我想,这些小机器的运转是沃 马特通讯系统的开端。但是,我们大多忙于商业活动,而无暇考虑这个问题。
进入 70 年代后,我们已成为一个真正的有效益的零售实体,并为日后 的腾飞打下了扎实的基础。奇怪的是,我们的竞争对手竟没能赶上来,也没 能设法制止我们的飞速发展。不论什么时候,我们在一个城镇里设一家沃马 特商店,顾客们就会从其他商店蜂拥而至。对手们很快就会明白,如果要同 沃马特抗衡,就得研究和学习沃马特的经营方式。终于,他们大多也都转换 成折价销售的形式。库恩的大K 连锁店成了折价连锁店;斯特林也改成了马 吉克市场折价连锁店;达克沃尔店也开始折价了。
结果,这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位,而我们还 在纸上谈兵。所以,从表面上看我们并没有成功的把握。但是,他们的问题 是事实上他们并没有真的折价,他们很难抛弃过去自己的经营模式,他们已 习惯了45%的利润,决不会轻易改变。要他们把一件卖8 美元的罩衫卖到 5 美元是很困难的,那只有 30%的利润。由于我们的低成本、低费用结构和 低价格,我们终于打下了一片江山,结束了杂货店的时代。
9 建立合伙关系
这里所创立的是比共产主义、社会主义,甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之
为 “开明的消费者主义”,在这儿所有人都在群体中一起工作,而顾客最终又成为上帝。
——保罗·哈维,广
播评论员和沃
马特公司年终
会议的嘉宾
我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、 技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难 以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们 员工的良好关系,所谓员工是指那些在商店和分销中心做事,以及从事运输 的外部雇员,他们通常要付出艰辛的劳动,并按时计酬。我们与这些员工的 关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜,甚至 获得自己意料之外的成果的唯一原因。
这种合伙关系是我创业之初整体计划的一部分。作为一个年轻人,我当 时就希望建立一家大零售公司,其所有雇员都应享有公司的股份。我让他们 有机会参与决定公司赢利能力的许多 决策。我也很希望从一开始我们付给 自己雇员的薪金,能比其他同行都高,对他们能平等相待。我很想对你们这 么说,但不幸的是,这并非事实。
当初,我对雇员支付薪水的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我 们大量扩展分支商店开始,我们与商店经理们一直是很合作的。这些家伙我 早就介绍给你们了,如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特,他们都从 一开始就能分享其商店的利润。但对员工们我们的确不够大方,只按时付给 他们工资,而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊口而已。不过我得为 自己说句公道话,那个时代零售业就是这么个样子,尤其是独立的杂货店。 查利·鲍姆:
当我 1955 年 5 月接管费耶特维尔的商店时,萨姆仅付给女员工们每小 时 50 美分。支付完这第一笔薪水之后,我考虑了一下,觉得 “这实在太荒 唐了”。于是,第二个星期我把工资提高到每小时 75 美分,随后我便接到 了萨姆打来的电话。他说: “查利,我们不能每小时增加25 美分,只能增 加 5 美分。”但我没有把数额减下来,我仍让那些女员工拿 75 美分,因为 她们所挣的的确值那么多。那些日子里我们的销售额非常高,赚了许多钱。
我不记得自己曾经那么抠,但我想查利说的八九不离十。我们付的是很 少。我并非故意那么冷酷,我是希望每个人都为自己好好干。在我事业的早 期岁月中,我只不过是竞争欲望太强烈,太想把事情做好了,以致对最基本 的事实——实际上就是后来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知 道,不管你把工资置于零售业中什么地位,它在一般管理费用中总是最重要 的部分之一,而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。那 ?时如此, 现在也仍然如此。然而,当时我实在太醉心于获得 6%或者更高的利润率, 以致忽视了我的员工的一些基本需求,为此我感到非常过意不去。
我没有意识到的一个更大的事实,从表面上看似乎也是矛盾的——就像 折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是:你越与员
工共享利润——不管是以工资,奖金,红利,或股票折让方式——源源不断 流进公司的利润就越多。为什么呢?因为员工们会不折不扣地以管理层对待 他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客,顾客们就会不断地去 而复返,而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店,做一笔 生意算一笔,或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满?
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