《富甲美国--沃尔玛创始人自传》-沃尔玛创始人自传-第29章


。仅靠把新顾客拉进商店,做一笔 生意算一笔,或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意,反 复光临,是沃马特公司惊人的利润率的关键,而那些顾客之所以对我们忠诚, 是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以,在沃马特公司的 整体规划中,建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上,我整个事业中 的最大缺憾就是,当 1970 年我们的公司公开发行股票时,我们最初的利润 分享计划只包括经理人员,而没有扩大到所有员工。但在那些日子里,我们 周围也没有人向我宣传这种观点,而我大概是太担心自己的负债状况,也太 急于让公司迅速扩展了。今天,我们公司的一些评论家试图让所有人相信, 我们实行利润分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。对所发生的事的 一种传统说法是,当我们在密苏里州克林顿的第 20 家商店以及在梅西科的 第 25 家商店开张时,零售职员工会分别组织了两次针对我们的罢工,正是 为了对付这些麻烦,我们开始实施这些计划来排斥工会。
这种说法只反映了部分事实。我们的确在这两家商店中遇到了劳工问 题,我们也的确与工会发生了对抗——合法的和公开的——而且我们赢得了 这场斗争。实际上,我们在工会组织的竞选中从未输过。但是,分享利润和 其他利益的想法甚至在我们公司公开发行股票以前就产生了,但这不是我, 而是海伦想出来的。 海伦·沃尔顿:
在一次开车旅行途中,我们谈论起萨姆的高额薪水,以及他为留住自己 公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。他解释说,商店的员工与这 些好处毫不相干,而我则第一次意识到公司为他们做的实在是太少了。我向 他建议说,对这些人应当一视同仁,否则高级管理人员也不太可能长久留下。 这件事我记得很清楚,因为他那时并不完全同意我的观点。后来,我敢断定 他考虑了这个问题,而当他接受我的建议时,他的确是心口如一的。
也许,我们与零售职员工会,以及其他一些工会 (如我们建筑工地的建 筑工会,我们分销中心的司机、仓库工人、佣工兄弟会)的冲突确实迫使我 们加快考虑了这一问题。工会看来并不很喜欢我们公司,或许因为它们从来 没有得到过组织和驾驭我们的运气,它们试图让每个人都相信,它们是促使 我们为自己员工做任何好事的唯一原由。事实上,一旦我们开始尝试把员工 当作合伙人,我们很快就发现,它有助于我们进一步发挥在生意上的巨大潜 力。而且,员工们也很快发现,随着公司状况的改善,他们的收入也在提高。
我一直坚决主张,我们沃马特公司不需要工会。理论上我是理解工会所 提出的观点的,即工会的存在是因为员工们需要有人来作他们的代表,等等。 但从历史上看,随着工会在这个国家的发展,它基本上只是在制造不和与分 裂。它们使管理层和雇员相互对峙和敌视,自己则扮演中间人的角色,仰仗 着两大阵营的对立,几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通, 减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。我们在沃马特公司 中实行的合伙关系——包括利润分享、奖金、股票折买计划,以及真正让员
工参与进来使我们团结成一个整体的措施——对我们双方来说,比有工会干 预的任何情况都好。我不是说我们比任何人付得都多,不过,我们的确在该 行业以及所在的地区中具有竞争力;如果想吸引和留住人才的话,我们就必 须这样。而从长远来看,由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展, 我们的员工也从收入及其他方面获得了好处。双方的合作使我们的事业如日 中天。
另一方面,我得说:每当我们真正遇到麻烦,或工会极有可能插足公司 事务时,原因都在于管理层的失误,在于我们没有倾听员工们的心声,或者 亏待了他们。我认为每次公司雇员表示他们需要工会,都起因于管理层糟糕 的管理方式奇書網電子書,以及与下属的矛盾。通常,这种情况的发生与一线管理人员的 工作有直接关系,诸如某些管理人员干了蠢事,或没有做应该做的好事。我 们在克林顿和梅西科镇就遇到这样的问题。我们的经理不虚心听取意见,对 下属缺乏应有的宽宏大量。他们不与员工沟通,不与他们共患难,结果我们 就有麻烦了。
我们用很传统的办法来对付这种情况。我们雇了一位名叫约翰·泰特的 劳工问题律师,多年来他打赢了许多场这类官司,后来他也加入了我们的公 司。他的忠告促使我更下决心要改变沃马特的劳资关系:要关心员工,善待 他们,让他们参与进来,那样你就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问 题律师上以对付工会了。在发生了那些对抗后,约翰帮我们在密苏里的一个 旅游胜地组织了一次管理层的研讨会,之后不久我们便推出了一个名叫 “我 们关心”的计划,目的是使员工们明白,当他们遇到问题时,我们希望他们 来管理层,给我们一个解决他们问题的机会。我们要传达如下信息:“是的, 我们公司没有工会,但正因为如此,我们才变得更强大。而且,因为你是我 们的合伙人,所以我们的门为你敞开,我们愿意洗耳恭听,我们能一起解决 自己的问题。”当然,工会也可以我行我素地鼓动员工们说:“喂,我们能 让你们每小时增加 3美元工钱,为什么不罢工呢?”
关于我们为什么把雇员称为 “合伙人”,有许多争论,但每个人都很赞 许。我不知道,也许他们说得对。但在我的记忆里这很简单。首先,那时詹 姆斯·卡什·彭尼就曾把他的计时工资雇员称为 “合伙人”,而我的脑海中 似乎也一直有这个想法。而将其在沃马特公司付诸实践的念头则产生于在英 格兰的一次旅行中。 海伦·沃尔顿:
我们正在英格兰度假,我们到那儿是为了看温布尔登网球赛。一天,我 们正在伦敦的一条街上散步,而萨姆在一家商店门前停了下来——不管我们 到哪儿,他总要停下来看看商店。就在这次旅行中,我们在意大利丢失了不 少东西,因为当他在端详一家大型折价商店时,小偷摸进了我们的汽车。当 他在这家英国零售商店门前驻足时,我记得他说道:“瞧那块招牌写得多棒。 我们也该这么做。”
那是 J ·M ·刘易斯合伙公司。它的招牌上列有所有员工的姓名,管理 者与这些员工之间有一种合伙关系。同我们的所有员工建立合伙关系,这一 想法的确令我激动不已。一回到家,我们便开始把商店员工称为 “合伙人”, 而不是雇员。在某些人眼里也许这没有什么可大惊小怪的。他们是对的,如 果我们不采取其他措施使之化为现实,那么这和商店的橱窗摆设就没什么两
样,也就毫无意义了。我们当时的这个决策,即尽量给员工以更平等的对待, 毫无疑问是我们在沃马特公司所作的最明智的举动。
1971 年,我们采取了第一个大步骤:我们纠正了我以前的一个大错误, 开始实施一项所有员工参与的利润分享计划。由于诸多原因,我觉得这是自 己所作出的最引为自豪的举动。利润分享计划在很大程度上是保证沃马特公 司继续前进的诱因。每一个在我们公司呆了一年以上,以及每年至少工作 1000 小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式,我们把 每个够格的员工工资的一个百分比归入他或她的计划,员工们离开公司时可 取走这个份额——或以现金方式,或以沃马特公司股票方式。这个计划并没 有什么特别之处,但它是我颇为自豪的杰作。在过去的 10 年中,公司平均 将工资的 6%归入这一计划。例如,去年沃马特公司的这一额度为 1。25 亿 美元。现在,利润分享计划的管理者——包括一个员工委员会——每年都选 择沃马特公司股票为该计划的主要投资对象,从而使该计划得到了令人难以 置信的发展,也使许多员工个人帐户的存款数额大增。现在,在我写这本书 时,利润分享数额已经约有 18亿美元——这些都是属于我们公司 “合伙人” 的权益。 鲍勃·克拉克,阿肯色州本顿维尔的沃马特商店卡车司机:
我 1972年开始为沃尔顿先生工作,当时他只有 16辆拖
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