《xz201431161421-1.jpeg》1.jpeg-第102章

（2）如果你实在不能撼动你专注的问题，请尝试专注其他方面，因为我们曲线可以救“国”。（建议联系太极归宗一章，如可以采用通关的方法化解怨恨。）
☆衍例之库存问题的处理——时间的考虑
在IT电子产业里面，我们会注意到设计变更会引起库存呆滞的问题。为什么会这样呢？
这还是一个时间与空间上的博弈问题。
我们要生产产品，首先要有设计文件，以供工厂生产出成品来，生产所需要的原料，特别是一些比较罕见贵重的原料，一般需要备货，因为供货商提供给你这种原料可能需要每隔十周时间才能提供给你，而假定你需要每隔两周就要生产了，那么这时候，你就需要多买一点原料，比如说你可以一次性购买五倍的生产原料。
这时候问题就来了，如果有设计变更，有变更必然会有风险。比如说你变更后，某个原先已经买够量的产品就不能用上了，这时候就产生一个库存滞后问题，再也用不上了，消化不了，相当于浪费了那笔钱。　
对此，相关人员进行了一次讨论，关于如何控制这些报废库存。
有人把焦点放在，如何缩短设计变更的消息传到采购那里的时间。我们知道，这个方法是有效的，比如采购越早知道设计要变更了，那么他就越早做好计划，把这个快要用不上的原料做好采购计划，如少买一点。
但是这里有一个关键点，就是当设计变更的时间远远小于采购的时间，那这个方法基本上没有效果。大家可以想想，你采购周期是十周，在你还没有知道要设计变更的时候，你最保守的结果是——这种产品要十周时间刚刚好消耗库存。那如果老板一下想到了要变更，而这种变更只需要几天时间就完成了，你这时候是否要求老板“慢着，等消耗完库存再变吧！”，这时候可想而知，你的下场将会怎么样。
所以，无论怎么样都会有库存滞后。如果一个会议，把重点集中在如何缩短设计变更的消息到达采购这一个问题上（如设计变更提前说明，如设计变更说明进行全体会签以让全体参与人员获知）——这些的作用都是蜻蜓点水的，效果只是一点点皮毛。
真正能有显著效果的，就是要组建一个滞后库存的处理系统：怎么把滞后的原料以另外的渠道销售出去，或者以其他方式运用出去！这是空间形态的调度（在本例来说，这个空间形态则是指一种制度）去克服时间差带来的隐患。
※影响排序性与一念化三千——综合案例之一家饭馆的经营
有很多读者反馈，看了很多书，不知道怎么用上去，甚至有时候用上去了，带来灾难性的后果。
这是我们填鸭式教育的结果！只是想着有一个模版让你照抄，可是大家反过来想想（配阴阳），比如你要开一个银行帐号，在写申请信息的时候，在什么情况下你照着模版抄是完全没有效果的？
——那就是这个模版根本不是申请信息的模版。这就是前提，是太极，我们将之运用在思考上，具体化称为整体思路。
有了整体思路，然后呢？——各个要素进行趋势分析，关联分析。
有人赞笔者，“你做了那么多事情，学了这么多，时间管理方面一定很棒。你应该对时间管理这类培训非常熟悉！”
答道，“有听说过这门课程，但是没有研究过。”
于是笔者翻阅了这方面的资料，发现其中一个对笔者来说比较新的概念，叫做优先级综合分析——四象限坐标图：
但是分两个角度来看：
（1）如果是为了给别人洗脑，可以沿着这门课程照本宣科，那是很好的教材。
（2）但是如果要让人真正提高，笔者的做法是，找一本《博弈论》的书去看看，然后假设有很多紧急而且都很重要的事情摆在你面前，你必须要去做，你该怎么做，你该怎么对事情进行安排，排序！？
实际上时间管理的最核心的技术在于面对各种因素，你怎样去分析，排序从而使得整体策略最优化！
在现有的时间管理的各个培训教程里面，非常单纯的一点就是，重要性以及紧急性都是静态的，不考虑变数，不考虑骨牌效应，不考虑旁系影响。
有位读者说，他看了整整一本开店案例，名人多少个成长经历，MBA案例全集，发现真正自己去做事情了，不是按照那样做的。
通常很多人只是习惯于联想某本书的内容的某个人，然后想象他在遇到这样的问题的时候会怎么决策，他们就怎么决策。事实上，生活中没有完全一样的这样的问题，只有类似的问题，做的结果是很小效果甚至反效果。
所以笔者说过，自己的历史是最重要的，因为细节最完整的就是自己的故事。
那是否意味着细节越完整，就越容易成功地复制呢？
你在70年代做生意，尽管你知道了完整的细节，但是到了21世纪，按照这些细节去做，你肯定会失败，因为外部环境变了。（在这里细节指操作细节，不包括环境方面的问题）
真正你能发挥的只是思路！
①饭店的经营分层思考
有一天和朋友一起去他老婆的亲戚里吃饭，开饭店的，地里情况大约以下图为例，A为饭店。
我们一起想想，如果有一天我们要创业我们要开店了，或者你要策划某个项目，接管经营某家公司，我们会想哪一些内容？
我们把这些内容分为四层：
第一层，主要环节
主要把事物存在的主要因素归纳为这一层。
比如我们写作文中三要素：时间，地点，人物。有读者疑问道：“为什么没把事情纳入到里面”，在划分过程中尽可能地不要有交叉概念，有重叠的内容。因为事情，其实就是由三要素构成的，所以没必要纳入进去。如果纳入进去，后面的分层内容会很混乱。
注意在分层的时候，不需要刻意求全，关键是要每个因素要有清楚可以量化的概念不要有混淆的内容。如我们在主要环节的时候，你就不要把采购纳入这一层里面，因为我们这一层划分的规则是“事物存在的主要因素”。
比方说，有位读者提出婚姻经营的话题，说了一大堆哲学道理，最后笔者问她：“按照你刚才说的，能不能分一下类？”她说：“物质，精神，还有感情。”
请问：“感情不是精神吗？”，划分有问题，除非她能指出具体的不同之处。
又有位读者说到：“心灵的发展主要由物质和精神去促进，但是我还有很多东西没想清楚。”笔者反问：“心灵和精神有什么关系？”，这么一问，对方自己也糊涂了。
所以我们在想问题的时候，特别要注意概念，想法的提出，它们的划分规则是什么，也就是太极是什么，如果你们最终想出来的不是具体的操作，而是泛泛的概念如“努力”，“做好”，“完美”，那么这是绝对失败的思考！
在一段访谈之中，有一个人论述其与恋人之间的生活，日常矛盾等等，最后这个人说自己很幸福。之后有一位名人就总结了：越吵感情越好。
可是我们又可以找到一个完全不一样的例子，而得出的结论是越和睦感情越好（配阴阳）。我们会发现，这位名人的想法是很有问题的，严重的有误导苍生的罪孽。那什么结论才比较好，往“牵系这个感情的实际各方面因素”这条思路去分析，才是正确的方向，也就是思维必须是回到本文里面所提到的方法！而不存在通用的结论，如果非要结论，最好请加上一个背景前提！
比如，你跟属下说，“跟你说了很多遍了，你在演说的时候得提高声音！”可是，也许你再说N遍，他依然改变不了。如果你跟他说，“要提高声音，首先要气酝酿丹田，由丹田发气，……（影响声音大小的因素）”，当你这么说的时候，他就知道怎么做了。现在市面上厚厚的一本管理书，大部分谈的本质内容就是这点，怎么去让员工有方向感，作为一个出色的领导若没有本文提到的思路概念，会很难取得民心的。
我们的身边是不是有很多这类事情？改变不了，做不成功，纠结了，徘徊了，不知所措了，重复犯错了，觉得自己不断进步（注意这也是一个危险信号），……
第二层，赢利方程
（注意：为突出主要思路，进行简化，不考虑损耗问题）
通过研究这层的因素（直接的）去研究赢利与之的关系。如本例中，我们以I代表赢利，则有：
I=（定价*y－（食物原料）成本价*y－工资*x－租金）*Z
这方程很简单，初中的同学能明白，小学的同学能明白“赚钱=收入－支出”。
知道这个方程，我们就很容易描绘出盈利曲线